De financiële diensten in onze Vlaamse lokale besturen zijn volop in beweging. Ze hebben al jaren te maken met een groeiende digitalisering, complexere regelgeving, stijgende verwachtingen van burgers en mandatarissen, krapte op de arbeidsmarkt en een groeiende nood aan samenwerking over de diensten heen.
Dit artikel verscheen in Finzine 49 - juni 2026.
Opvallend is wel vooral de snelheid waarmee die veranderingen zich opstapelen. Daardoor volstaat het niet langer om processen te optimaliseren of een vacature opnieuw open te stellen wanneer iemand vertrekt. De echte vraag is fundamenteler geworden: hoe ziet de financiële dienst van de toekomst eruit, en wat betekent dat voor de mensen die er vandaag en morgen werken?
Die vraag gaat over meer dan personeelsaantallen. Ze raakt aan competenties, taakinhoud, werkvormen, leiderschap en de manier waarop financieel directeurs naar hun ploeg kijken. De financiële dienst van de toekomst ontstaat niet vanzelf. Ze wordt vandaag gebouwd, via bewuste keuzes over profielen, expertise, kennisdeling en inzetbaarheid. In deze bijdrage zoomen we hierop in. We ronden elk onderdeel af met een tip voor jou als financieel directeur. Veel leesplezier!
De context verandert, dus verandert ook de financiële dienst
De klassieke financiële dienst was lang vrij duidelijk afgelijnd. Boekhouding, budgetopvolging, thesaurie, rapportering en administratieve verwerking vormden de kern. Nauwkeurigheid, integriteit en dossierkennis waren toen al cruciaal, maar de omgeving was in veel besturen stabieler dan vandaag.
Vandaag staat de financiële dienst niet meer los van de rest van de organisatie. Ze ondersteunt niet alleen, maar denkt mee, adviseert, signaleert risico’s, bewaakt haalbaarheid en helpt beleidskeuzes vertalen in financiële consequenties. De link met HR, ICT, organisatieontwikkeling en strategische planning is sterker geworden. Tegelijk worden eenvoudige, repetitieve taken sneller gedigitaliseerd of geautomatiseerd.
Dat heeft gevolgen voor het profiel van medewerkers. Waar vroeger vooral gezocht werd naar mensen die regels, procedures en systemen goed kenden, schuift het accent vandaag op naar analysevermogen, leerbereidheid, digitale geletterdheid, communicatie en het vermogen om over de grenzen van de eigen functie heen te kijken.
Kijk kritisch naar de rol van je dienst. Welke taken blijven operationeel, welke vragen meer analyse, en waar groeit de adviesrol? Wie neemt deze taken momenteel op? Zijn dit de ‘juiste’ personen?
De klassieke instroom staat onder druk
Een van de meest tastbare uitdagingen is de instroom. Veel besturen merken dat klassieke profielen voor de financiële dienst minder vanzelfsprekend beschikbaar zijn. Vacatures voor boekhoudkundige of financieel-administratieve functies raken moeilijker ingevuld, terwijl ervaren medewerkers uitstromen door pensionering. Dat zet de continuïteit onder druk en dwingt besturen om anders te kijken naar hun rekruteringsbasis.
De vraag verschuift daardoor van “vinden we iemand met exact het juiste diploma en de juiste ervaring?” naar “vinden we iemand met het potentieel om hierin te groeien?” Dat is een wezenlijk andere benadering. Ze veronderstelt dat lokale besturen openstaan voor zij-instromers, voor kandidaten uit andere sectoren en voor profielen die niet perfect in het klassieke plaatje passen, maar wel motivatie, maturiteit en leervermogen meebrengen.
Dat kunnen jonge mensen zijn die maatschappelijke relevantie zoeken. Dat kunnen ook vijftigers zijn uit de bankwereld of een andere financieel-economische context, die op zoek zijn naar meer zingeving of een ander ritme. Even goed kan het gaan om iemand met een masterdiploma die bewust kiest voor een functie op C-niveau, omdat de werk-privébalans of levensfase zwaarder doorweegt dan status of functietitel.
Verruim je blik bij aanwerving. Bepaal wat iemand meteen moet kennen, en wat op de werkvloer kan groeien.
Herscholing en leervermogen worden strategisch
Als de traditionele instroom smaller wordt, wordt herscholing belangrijker. Dat geldt voor nieuwe medewerkers, maar evenzeer voor bestaande teams. De financiële dienst van de toekomst bouw je niet alleen door extern te rekruteren, maar ook door intern te ontwikkelen.
Dat vraagt expliciete keuzes. Welke basiskennis moet iemand verwerven om in een financiële dienst te landen? Welke ondersteuning is nodig in de eerste maanden? Hoe combineer je opleiding met ‘coaching on the job’? En hoe voorkom je dat nieuwe medewerkers verdrinken in complexe regelgeving, systemen en lokale gewoonten?
Wie inzet op bredere instroom, moet ook bereid zijn te investeren in begeleiding. Dat vraagt tijd, structuur en geduld, maar het is vaak realistischer dan te blijven wachten op de ideale kandidaat die meteen volledig inzetbaar is. Bovendien is leervermogen vandaag een van de meest waardevolle competenties.
Ook binnen bestaande teams is herscholing cruciaal. Niet iedereen past zich aan hetzelfde tempo aan aan digitalisering, automatisering en nieuwe verwachtingen rond samenwerking en advies. Precies daarom is het belangrijk om tijdig naar ontwikkelpotentieel te kijken.
Maak kennisopbouw systematisch. Organiseer kennisdeling in je team en bouw back-ups in. Eén onmisbare specialist lijkt efficiënt, tot die uitvalt of vertrekt.
Van uitvoeren naar interpreteren
Met de opkomst van artificiële intelligentie en verdere automatisering verschuift ook de kern van het werk. Eenvoudige, repetitieve taken zullen steeds vaker ondersteund of overgenomen worden door technologie. Dat kan gaan over basisverwerkingen, controles, standaardrapporteringen, opzoekwerk of eerste analyses. Het werk verdwijnt dus niet, maar verandert wel.
Precies daarom groeit de nood aan specifieke profielen. Hoe meer technologie standaardwerk overneemt, hoe belangrijker menselijke interpretatie wordt. Iemand moet cijfers blijven begrijpen, verbanden zien, risico’s benoemen, nuance aanbrengen en inschatten wat een afwijking of signaal werkelijk betekent in de context van een lokaal bestuur.
Daarmee verschuift ook de toegevoegde waarde van medewerkers. Minder tijd zal gaan naar louter verwerken, meer naar controleren, interpreteren, adviseren en vertalen. Niet alleen de juistheid van cijfers telt, maar ook de betekenis ervan voor beleid en organisatiekeuzes.
Gebruik technologie niet alleen om sneller te werken, maar vooral om ruimte te maken voor taken met meer toegevoegde waarde.
Voltijds, deeltijds en anders kijken naar loopbanen
Ook de vraag naar voltijdse profielen verdient herbekijking. Lange tijd was voltijds werken in veel financiële functies de norm. Vandaag is dat minder evident. Nieuwe generaties leggen andere accenten en zoeken vaker naar een combinatie van werk, privéleven, nevenactiviteiten of persoonlijke ontwikkeling. Maar ook bij meer ervaren kandidaten leeft die vraag steeds vaker.
Voor lokale besturen betekent dat dat ze flexibeler moeten leren denken. Misschien is een sterk deeltijds profiel waardevoller dan een voltijdse vacature die maandenlang open blijft staan. Misschien loont het om functies anders op te delen, taken slimmer te bundelen of expertise te spreiden over meerdere medewerkers. Dat vraagt uiteraard een goede organisatie, maar de arbeidsmarkt van vandaag vraagt nu eenmaal meer nuance.
Voor financieel directeurs is dit meer dan een praktische kwestie. Het is een strategische vraag naar werkorganisatie, continuïteit en talentbehoud. Zeker wanneer pensioneringen naderen en vacatures moeilijk ingevuld raken, is het slim om na te denken over duo-bezetting, taakspreiding en overdraagbaarheid.
Denk slim na over uren en taakverdeling. Een sterk deeltijds profiel kan meer opleveren dan een voltijdse vacature die open blijft staan.
Resultaatsgericht werken vraagt vertrouwen én duidelijkheid
Die evolutie sluit aan bij een bredere beweging naar resultaatsgericht werken. In sommige organisaties verschuift de aandacht steeds meer van aanwezigheid naar output, van tijds- en plaatsgebonden werk naar verantwoordelijkheid en resultaat. Ook in lokale besturen leeft die denkoefening sterker.
Voor financiële diensten is dat geen eenvoudige omslag, omdat een deel van het werk sterk procesgebonden blijft en afstemming cruciaal is. Net daarom vraagt resultaatsgericht werken geen vrijblijvendheid, maar helderheid. Wat moet er opgeleverd worden? Tegen wanneer? Welke kwaliteit is nodig? Waar is afstemming essentieel, en waar kan ruimte/vrijheid worden gegeven?
Voor financieel directeurs is dat een wezenlijke leiderschapsvraag. Resultaatsgericht werken lukt alleen als rollen helder zijn, processen voldoende robuust zijn en medewerkers de maturiteit hebben om zelfstandig te handelen. Het vraagt vertrouwen, maar ook duidelijke kaders.
Flexibiliteit werkt pas als verwachtingen helder zijn. Maak duidelijk wat goed werk is en waar afstemming nodig blijft.
Contractueel of statutair: minder ideologisch, meer strategisch
Ook de discussie over contractueel versus statutair verdient een nuchtere benadering. In veel besturen is dit nog altijd een belangrijk thema, maar de praktijk evolueert. De vraag wordt minder ideologisch gevoerd en steeds vaker strategisch bekeken. Welke vorm helpt om talent aan te trekken? Welke biedt voldoende stabiliteit? Welke past bij de functie, de arbeidsmarkt en de HR-visie van het bestuur?
Daarbij is het belangrijk dat lokale besturen zich niet blindstaren op het statuut alleen. Voor veel kandidaten is de totale werkervaring doorslaggevend: de inhoud van de functie, ontwikkelkansen, leidinggevende stijl, flexibiliteit, maatschappelijke betekenis, werk-privébalans en collegiale sfeer. Een aantrekkelijk werkgeversverhaal is dus breder dan de juridische vorm van tewerkstelling.
Maak je werkgeversverhaal scherper. Kandidaten kiezen niet alleen voor zekerheid, maar ook voor inhoud, groeikansen en zingeving. Zet hierop dus sterk in!
De financieel directeur als moderne manager
Al deze evoluties maken één zaak duidelijk: de financieel directeur is vandaag meer dan een technisch expert. Natuurlijk blijft de inhoudelijke financiële verantwoordelijkheid de kern van de rol. Maar daarnaast groeit het belang van leiderschap, teamontwikkeling en organisatie-inzicht. De financieel directeur van de toekomst is ook een moderne manager.
Dat betekent vooruitkijken naar personeelsbehoeften, nadenken over de juiste mix van profielen, anticiperen op pensioneringen, investeren in kennisborging, omgaan met verschillende generaties, met verschillende beleidsbehoeften en zorgen voor een werkcontext waarin mensen willen blijven. Het betekent ook moeilijke vragen durven stellen. Welke taken moeten we echt zelf blijven doen? Waar willen we verdiepen in expertise? Welke competenties ontbreken vandaag in ons team? En hoe bouwen we aan een ploeg die niet alleen vandaag werkt, maar ook morgen relevant blijft?
Voor financieel directeurs in kleinere besturen is die uitdaging vaak nog scherper. Daar rust cruciale kennis soms op een beperkt aantal schouders en heeft elke personeelswissel een grote impact. Net daarom zijn spreiding van kennis, overdraagbaarheid van taken en robuustheid van het team geen luxe, maar noodzaak.
Neem geregeld afstand van de dagelijkse drukte. Kijk waar je dienst kwetsbaar is en op wie cruciale kennis rust.
Tot slot
De financiële dienst van de toekomst is niet iets wat nog moet beginnen. Ze is er nu al. Niet als een afgewerkt model, maar als een overgang die vandaag in veel lokale besturen voelbaar is. De combinatie van arbeidsmarktkrapte, pensioengolf, digitalisering, automatisering en veranderende verwachtingen maakt dat besturen anders moeten kijken naar hun financiële ploeg.
Dat is zonder twijfel een uitdaging. Maar het is ook een kans. Want precies in die beweging ontstaat ruimte om bewuster te kiezen: voor een bredere instroom, voor leren en herscholen, voor andere werkvormen, voor meer aandacht voor soft skills en voor een team dat minder op routine en meer op eigen sterktes draait.
De financiële dienst van de toekomst zal wellicht kleiner zijn, hoger opgeleid, technologischer en minder traditioneel samengesteld. Maar bovenal zal ze gebouwd worden door financieel directeurs die niet alleen cijfers kunnen lezen, maar ook mensen, talent en verandering begrijpen. En precies daar ligt vandaag misschien wel jouw belangrijkste opdracht. Veel succes!
