Dinosaurussen

In een vorig artikel kwamen de zogenaamde bright spots als de motor voor uw veranderingstraject in onze VUCA-wereld aan bod (VUCA: Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous). Het is een illusie te denken dat u als financieel beheerder / financieel directeur of leidinggevende er op uw eentje kunt voor zorgen dat uw organisatie klaar is voor de toekomst. Om successen te boeken heeft u nood aan collega’s en een team dat met u meedenkt en -doet.

De opportuniteit, die in een vorige nieuwsbrief onder de aandacht werd gebracht, schuilt in het beter benutten van het potentieel van uw enthousiaste medewerkers. Met de juiste ingesteldheid, technieken en communicatie kan u een dynamiek bereiken die u de extra zuurstof geeft waarnaar u zoekt.

Natuurlijk zijn er, zoals in elk team, ook medewerkers die minder snel op de kar van vernieuwing springen. Ze zullen proberen veranderingsprojecten aan zich voorbij te laten gaan en hun oude methoden blijven toepassen. U herkent dit wel. We noemen ze weleens “onze dinosaurussen”. In dit artikel ga ik dieper in op deze dinosaurussen en wat u kan doen om ze los te krijgen.

Er wordt wel eens beweerd dat het onmogelijk is om sommige medewerkers te veranderen. De opgegeven redenen luisteren naar namen zoals “veranderingsmoeheid”, “desinteresse” of een defensieve “laat-me-met-rust-houding”.

Anderzijds zijn er voldoende voorbeelden van veranderingen waar deze medewerkers toch vlotjes in meegaan. Zo gebruiken ze bijvoorbeeld wél Facebook en WhatsApp, gaan ze eten in trendy restaurants, hebben ze onlangs een elektrische fiets gekocht en leggen ze hun reizen online vast via Sunweb, Booking.com en Airbnb.

De vraag die we ons hierbij moeten stellen is niet “Waarom lukt veranderen in de privésfeer wel en op het werk niet?”, maar wel “Wat zorgt ervoor dat ze hun gedrag wél wijzigen als het gaat om deze specifieke veranderingen?”.

Het antwoord is drieledig:

• De eerste reden: omdat het niet meer anders kan. Er bestaan geen alternatieve opties (meer) of het wordt onmogelijk om rond deze verandering(en) heen te fietsen. Dit komt vaak voor bij het implementeren van een nieuw systeem. Vaak proberen dinosaurussen het nieuwe systeem te omzeilen, maar indien hun job vereist om met dit systeem te werken, wordt het al heel wat moeilijker om deze verandering te negeren.

• De tweede reden is dat ze gedwongen worden door hun omgeving. Dit komt voor wanneer er bijvoorbeeld groepsdruk ontstaat en ze zich genoodzaakt zien om zich aan te passen. Vaak wordt in eerste instantie enkel het gedrag gewijzigd. Het geloof in de verandering is er dan dikwijls nog niet (helemaal). U moet er rekening mee houden dat het veranderen van een denkkader en van veronderstellingen meer tijd in beslag neemt dan het louter aanpassen van gedrag. Een aangepast denkkader volgt vaak wel wanneer er een zekere tijd aangepast gedrag wordt gesteld.

• De laatste reden waarom mensen hun gedrag veranderen is uit interesse. Dit is de meest solide grond voor verandering. De betrokkene ziet een toegevoegde waarde in de verandering en is overtuigd van het nut om te veranderen. Deze laatste reden sluit bijvoorbeeld ook aan bij het vraagstuk rond duurzaamheid en langer werken: door het werk aan te passen aan de wensen en interesses van het individu, verhoogt u de kans op een lange en positieve tewerkstelling.

Samengevat kan u een actievere participatie in veranderingen en dus ook een hogere betrokkenheid van deze medewerkers bekomen door :

(1) De mogelijkheden en potentiële oplossingen te beperken tot de vooropgestelde verandering. Sluit daarom zoveel mogelijk achterpoortjes.

(2) Het gewenste gedrag af te dwingen. Dit kan bijvoorbeeld door directe feedback en sturing te geven, het vastleggen van individuele doelstellingen of door gebruik te maken van groepsdruk, al dan niet met behulp van uw bright spots.

(3) Na te gaan waar de raakvlakken zijn met interesses en voorkeuren van de betrokken medewerker. U kan hier bijvoorbeeld op inspelen tijdens een individueel coaching- of evaluatiegesprek.

Ten slotte sta ik nog even stil bij uw rol als leidinggevende in dit geheel. Naast het stellen van voorbeeldgedrag, blijft het van groot belang dat u uw verwachtingen ook uitspreekt in verstaanbare taal en vervolgens nagaat of deze duidelijk werden begrepen en wel door ze te laten herformuleren door de betrokken medewerker in zijn/haar eigen woorden. U kan hierbij de eenvoudige “start/stop/continue-methode” gebruiken:

• “start”: wat wil je graag dat de medewerker begint te doen?

• “stop”: waarmee moet de medewerker ophouden?

• “continue”: welk gedrag of acties vind je goed en verwacht je dat de medewerker blijft doen?

De uitkomst hiervan kunt u dan op papier zetten. Hierdoor ontstaat er een moment waarop u doelgericht betrokkenheid en inzet kan genereren. Als u dan ook samen op zoek gaat naar wat er zou inzitten voor uw medewerker – en waar u het best op voorhand zelf al eens over heeft nagedacht – en duidelijk maakt wat er gebeurt indien hij/zij niet mee op de kar springt, tekent u de krijtlijnen uit voor een veranderingsgerichte cultuur.

Ter afsluiting benadrukken we dat het veranderen van een organisatiecultuur begint bij het beïnvloeden en wijzigen van het gedrag van de individuele medewerkers. Er bestaat voldoende wetenschappelijk bewijs dat hoe ouder men wordt, hoe meer energie het kost om gewoontes te doorbreken. Daarom kan het ook langer duren en meer energie vragen van u als leidinggevende om – vaak via iets individuelere ondersteuning – een andere ingesteldheid te bekomen bij uw dinosaurussen. Blijf bewust van uw mogelijkheid om een beroep te doen op uw bright spots en de dynamiek van uw team waarbij mensen elkaar langzaam maar zeker inspireren om ander gedrag te stellen. In een volgend artikel zal ik stilstaan bij een concrete techniek om deze teamdynamiek bewust te sturen als leidinggevende.

Heeft u vragen of wilt u meer weten over dit onderwerp?

Contacteer Stefan Ilegems via stefan@alterno.be.